11月19日，德豪潤達與雷士照明在北京聯合發布行業首個O2O照明及智能家居電商平台，正式宣告重點布局互聯網O2O發展戰略。不少業內人士認爲，O2O模式將對運營中心産生致命性的打擊，很有可能成爲運營中心模式的“掘墓人”。O2O模式的優勢在哪裏？其將如何影響運營中心模式？運營中心又該如何面對O2O模式帶來的挑戰？本期我們將就此進行專題探討。

　　渠道品牌化呼喚營運中心模式

　　運營中心模式在成熟的快消、家電、通訊行業是被普遍采用的模式形態，只是多被稱爲總代理制。照明行業目前産業形態相對初級，關于運營中心模式中的一些概念性和常識性的問題到現在還沒有被充分理清，因此，我們講運營中心模式，暫時未能給它下死定義，而是從行業實際情況出發，指出運營中心模式的幾個核心理念。

誕生：因勢而起因勢而用

　　在市場經濟中，商品生産者和經營者的經濟活動都是在價值規律的自發調節下追求自身的利益，實際上就是根據價格的漲落決定自己的生産和經營活動。價值規律表明市場調控有其自發性和盲目性的特點。運營中心模式也是在市場規律的作用之下誕生的，即其原始驅動力是市場需求與商品需求。

　　其次，通過對行業內現行幾種模式的比較（即經銷商模式、代理商模式、分公司模式、直營模式以及運營中心模式），得出模式與模式之間的區別與優劣勢，得出運營中心模式産生的主要原因之一是品牌化營銷的需求。

　　經銷商模式與代理商模式是行業較爲常見的兩種模式，其在市場掌控高度上不如運營中心模式，當然，它們之所以被大部分企業所采用，自有其迎合企業實際需求的優勢。

　　運營中心模式的核心理念之一——強調品牌在渠道上的主導作用，突出了以品牌爲核心的渠道運營模式。當一個企業在規模、人力、資源、産品等各個環節都足夠強大的時候，深挖、拓寬渠道是順理成章的事情。但當“撒網”撒得太寬、太泛時該怎麽辦呢？由廠家直接管理嗎？這基本上是不現實的。因此，就需要在各個區域設立運營中心模式，對品牌、産品、庫存、物流、銷售進行統一管理，隨著運營中心模式運用的越加成熟，企業品牌也就得到了深化。

　　那麽，是否所有企業都可以效仿“拿來主義”，把運營中心模式往自己身上套呢？實踐是檢驗真知的唯一標准，事實證明，中小企業並不適合運營中心模式，因其的品牌發展程度、綜合實力未達到要求，它們的選擇應在經銷商模式或代理商模式之間。

　　綜上所述，運營中心是在市場規律的作用下，企業爲滿足渠道品牌化運作的需求而誕生的，其定義可表述爲“廠家將權力下放到某個區域的渠道模式”。采用運營中心制，借助與運營優秀經銷商的合作，解決區域的物流配送、售後服務、業務團隊、渠道資金以及地緣社會資源的配置等問題。這將企業的運營平台前置，管理權限下放，決策現場化，運作法人化，成本鏈條化，資源品牌化，無疑是個多快好省的方法。

　　表現：雷士模式(運營中心+密集性分銷+隱性渠道模式)

　　博奥司是照明行业运营中心模式概念的引入者和实践者，在照明燈飾行业最早施行的企业是欧普，大范围推广的企业是雷士。以下通过浅析雷士模式，诠释运营中心模式的理念内核。

　　目前，雷士在全國的三十幾家運營中心，支撐服務了約3000家經銷商，運營中心的庫存規模超過一個億，運營中心直接爲雷士品牌服務的從業人員不少于1500人，運營中心經銷商的總資金調集能力將超過5億元，這是一個巨大的資源和業務合作平台。

　　在實際運作中，雷士模式經曆了三次重構。第一次重構，即建立專賣店。對于符合條件的經銷商，雷士非但不收取加盟費，還給予補貼，盈利歸加盟商所有，讓加盟商做到“免費”開張。就這樣，雷士以迅雷不及掩耳之勢樹立起品牌形象，搶占市場渠道。第二次重構，即整合隱形渠道、爭奪大單。所謂隱形渠道，即通過整合衆多家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工等資源，引導終端消費者。第三次重構，也就是運營中心的設立。

　　當雷士的專賣店超過1000家時，對雷士自身的擴張和管理都造成了極大的壓力。單店質量良莠不齊、區域內店與店的惡性競……爲解決這系列問題，雷士運營中心模式正式啓動。主要步驟是成立省級運營中心，將經銷權集中，管理權下放，由小區域獨家經銷制（專賣店體系）向運營中心負責制轉化。2005年4月，雷士從全國數百家經銷商中選擇規模較大的數十家，整合成35個運營中心。這些運營中心由雷士全資擁有，總經理卻是各省會城市業績最好的經銷商擔任。運營中心的總經理，在管理自己的直營店之外，還負責整個區域的運營管理。産品配送、品牌服務、銷售規劃、維護區域市場秩序和業務秩序是運營中心的四大職能。而其他規模較小的經銷商，則直接與各地區的運營中心接觸，不再油雷士直接管理。

　　這種既內又外、有內有外的精准定位，說明雷士在交易結構設計上，已達到運用自如的程度。運營中心既是大區事業部（內部），從收益權看，又屬于經銷商（外部）。

　　綜述：就目前而言，運營中心模式可說是“雷聲大、雨點小”，作爲傳統渠道模式中較爲優勢的一種模式，其實踐條件較爲嚴苛，呼聲很高，在照明行業中案例卻不多，畢竟雷士、歐普只有一個。如今，又面臨O2O電商模式的沖擊，未來的發展將如何走向尚未能蓋棺定論。業內商業營銷模式從來不局限于一二種，“路慢慢其修遠兮，吾將上下而求索”，企業自身仍需從自身出發，探索出符合自身定位的模式.

O2O，來勢凶猛，影響深遠

　　有数据显示，前不久的“双十一”天猫淘宝成交总额571亿，其中燈飾燈具品牌成交总额4.2亿。除欧普一枝独秀，占比高达18.09%外，其行业品牌集中度极高，TOP50品牌占总交易额74.73%，TOP10品牌占总交易额51.34%；另外，在TOP25阵营，传统品牌12家的销售额占比60.64%，互联网品牌13家销售额占比39.36%。从这些数据中，我们不难发现，照明燈飾行业或迎来电子商务“高烧”发展期，而O2O模式必成为其引爆点。一个蕴藏如此巨大前景的O2O模式究竟有着哪些骄人之处能被业界看好？而O2O模式的导入将对传统的运营中心模式产生何种影响？下面就让我们一起来探讨一下。

　　O2O模式VS運營中心模式優勢何在？

　　一、“病毒式”營銷高效快捷

　　所谓“病毒式”营销是指，借助电子商务平台，用戶将信息直接廉价复制给其他受众，从而迅速扩大其品牌影响力的口碑传播，此种口碑传播比传统的口碑传播更为方便快捷，因而广泛应用于品牌推广和网站推广等。又因为这种传播是用戶之间自发的，因而几乎不需要什么额外费用。和传统营销相比，病毒式营销的受众自愿接受的特点使得该营销所用成本更少，收益更多，也更加明显。

　　二、人性化服務時間自由

　　不論是O2O模式還是運營中心模式，其最大的目標都是希望能爲消費者提供最滿意的服務。對消費者而言，O2O提供豐富、全面、及時的商家折扣信息，能夠快捷篩選並訂購適宜的商品或服務，且價格實惠。而運營中心模式由于線下店鋪位置的固定性以及營業時間與消費者上班時間重疊等局限性，加上現在出行交通擁堵的不便，消費者消費習慣的改變，目前的人性化服務可能更多的會要求廠家在渠道進行變革。

　　三、規避中間環節按需定産

　　線下的運營中心模式無可避免的是：廠家的出廠價，經過層層中間商的利益翻轉，産品到達消費者手中的售價早已翻了好幾倍。而“網上購物”和“線下體驗”無縫對接的“O2O”模式，打破了傳統渠道租金高、中間環節繁多與傳統電子商務體驗差的瓶頸。信息化平台實時洞悉潮流與需求快速反應，有效規避庫存壓力風險，實現按需定産。

　　O2O模式的導入對運營中心産生的影響

　　消費需求的多樣化，促使了渠道的變革。不論是O2O模式還是運營中心模式，其本質都是爲了滿足消費者多樣的消費習慣。就目前而言，O2O模式發展勢頭強勁，大有成爲主流的架勢，那麽O2O模式是否能取代傳統的運營中心模式？O2O模式的導入對運營中心將會産生怎樣的影響呢？

　　有業內專家指出，O2O模式存在的基點有二：1、線上推廣的産品，品質要有保證。“三無”産品、假冒僞劣、爛貨舊貨一旦竄銷網絡平台，消費者對産品的信任度就會相應降低，購買欲也會隨之下降。2、終端服務要到位，否則很難長期吸引消費者。而O2O模式的關鍵點就在于，平台通過在線的方式吸引消費者，但真正消費的服務或者産品必須由消費者去線下體驗，這就對線下服務提出了更高的要求。如何保障線上信息與線下商家服務對稱，將會成爲挑戰O2O模式能否真正發展起來的一個關鍵節點。

　　從專家的分析中，我們不難發現，O2O模式的導入很可能加速行業洗牌的格局，淘汰掉部分制造商和經銷商，而那些真正在産品和服務上占優勢的企業，一旦抓住O2O模式發展商機，很可能迎來企業發展的“第二春”。

　　運營中心如何調整方向及策略應對O2O模式的沖擊

　　面對O2O模式的強勢來襲，有很多照企都看到了其發展前景，也在試圖調整策略，以期更好的發展。然而，從目前照企業主的普遍反映來看，除部分有實力的品牌企業賺得盆滿缽滿外，大部分企業的線上銷量其實並不樂觀。O2O模式到底適不適合照企的發展，運營中心該如何應對其沖擊，讓我們一起來聽聽行業專家怎麽說。

　　卡曼總經理趙德：

　　O2O商業模式對目前營運中心模式我認爲影響不大，因爲O2O最關鍵是要落地。而落地需要擁有強大的線下服務、倉儲、配送、展示、體驗作爲支撐平台，營運中心剛好可以完成這些工作。因此O2O模式對營運中心的幫助、利益，遠遠大過負面。掘墓談不上，互補倒是真真實實。

　　暢品運營總經理程中堂：

　　面對O2O模式的沖擊，廠家應學會三條：第一，接受。減少抵觸情緒，站在客觀的角度來看待O2O商業模式；第二，學習。在接受之後，就要對O2O模式進行系統化學習，尤其是要學習如何進行網上推廣，增加趣味性和關注度，與受衆形成良性互動；第三，消化。將O2O模式運用到實際運營之中，深化服務。

　　浩客董事長楊世旬：

　　O2O模式作为一种线上与线下相结合的消费模式，是针对消费者消费习惯的改变而发展起来的。它可有效规避燈飾网购环节中的三大短板：体验、服务、诚信，进一步提升网购的愉悦体验与信任度。而O2O模式启动后，运营中心可能面临的最关键的问题就是：如何协调好各方关系及利益分配。

　　高華銷售副總劉強：

　　以前的电子商务平台更多的像一个大型的集贸市场，什么档次的产品都有，消费者在网上购物毫无安全感可言，随着电子商务平台的不断优化，专业市场的形成，O2O模式的启动，可谓电子商务平台的第三次革命。O2O模式解决了传统电子商务的瓶颈与燈飾照明行业的弊端，能很好地实现“线下实体店+同城服务体系”将线上交易与落地服务一体化，因此，运营中心只需要将以前的销售推广为主的职能转换为以服务、管理为主，更好的深化O2O模式的落地服务，即可实现O2O模式与运营中心模式共存的局面。

　　後記：

　　新事物必然代替舊事物是曆史發展的必然規律。然而，新事物從産生到發展成熟需要一個與舊事物漫長博弈的過程。O2O模式作爲一種新興的渠道營銷模式，其核心就是：線上網店引流+支付，線下實體店體驗+服務，全面貫通線上線下。如何貫通線上和線下對于大多數照企來說，本身就是一個極大的難題。而傳統運營中心模式若能調整側重，深化後期管理和服務，也許這一難題也就引刃而解。因此，筆者認爲，就目前照企而言，似乎運營中心模式與O2O模式各自發揮自己的優勢，各司其職、融合共生才是當前照企最好的選擇。

　　21世紀第二個十年，互聯網正以席卷之勢掃蕩著我們這個古老的星球，人類的生活正在經曆著脫胎換骨式的偉大變革，因互聯網技術催生的信息革命一日千裏。

　　全球首富比爾？蓋茨曾預言：“未來，要麽電子商務，要麽無商可務！”誠哉斯言。如今，在互聯網與傳統産業競爭、融合、博弈的過程中，越來越多的傳統産業將被“電子商務化”，並最終完成整個經濟引擎的切換、升級。

O2OPK運營中心，各有千秋

　　由传统的坐商到行商再到今天的电商，电子商务已成为扩大消费重要着力点。作为电子商务三大巨头，淘宝、天猫和京东发展势头强劲：今年淘宝、天猫双11交易额达571亿元，其中照明燈飾行业销售4亿元。

　　电商的如日中天让照明界从业者看到了希望的曙光，特别在今年照明燈飾行业整体低迷的情况下，越来越多的企业商家开始关注产品和渠道的变革，以期找到突破口来改变目前经营不佳的现状。于是，互联网思维、O2O模式等成为众多照明燈飾行业人士热议的话题。

　　那麽，與傳統的物流中心、分公司、直營店模式等對比而言，O2O模式有何優勢？運營中心模式的優劣又體現在哪裏呢？

　　广东省东莞塘厦东灿燈飾经销商汪东娇：从上世纪90年代开始，以阿里为代表的B2B时代、以淘宝为代表的C2C时代和京东为代表的B2C时代的电子商务在短短的十几年时间里获得了突飞猛进的发展。

　　作爲未來電商的一種主要模式，人們對O2O的理解和認識也在不斷加深。按照簡單的理解，O2O就是將線下客戶與互聯網更緊密地結合起來，讓互聯網成爲線下交易的前台，通過互聯網聚合線下閑散資源，特別是本地化服務客商的資源，推送給消費者，讓消費者在線上選購並支付，然後在線下消費，完成交易，形成閉環。

　　我個人認爲，O2O運營中心優勢有下面六個方面：首先，減少代理環節，客戶可得到最實惠的價格；其次，縮短到貨時間，減少代理運費；其三，售後有保障，高效快速；其四，減少客戶庫存壓力，有運營中心發貨24小時內可到貨；其五，産品備貨齊全，客戶可自由搭配發貨；其六，有專人負責市場推廣，客戶有問題可派專人處理，享受高效的售前、售中、售後服務。

　　毫无疑问的是，运营成功的O2O营销新模式，通过“网购平台+实体体验店+客服中心”三大系统结合，成功地解决了电子商务在燈具行业的平台、物流、终端售后服务的三大短板，成为引领未来燈飾营销的风向标，也将给燈飾从业者更多的发展机遇。

　　但话说回来，品牌的天下是分公司、直营店打下的，O2O模式的横空出世、强势介入，此举势必会打击经销商的信心。在产能过剩的当下，会产生资源流失，会促使分公司推出大量代工产品，这样对市场环境极为不利。所以，我觉得需要有行业媒体的积极引导及良好的舆论氛围，对O2O这种模式要作适时、客观、准确的报道，和风细雨，润物无声，让更多传统分销商或零售商摒弃旧有思维，积极拥抱互联网，建立更加规范的O2O营销氛围，净化照明燈飾行业市场环境。

　　四川省苍溪琪朗燈飾经销商李跃：020模式是一种新兴的经济模式，不远的将来还会涌现不同的经济模式。传统网购的硬伤来自质量和售后，这也是马云一直想要解决的问题。

　　020模式區別于傳統網購：線上擁有無窮大的客戶端，爲産品的展示和推廣提供廣闊的平台，縮短産品打入市場的時間，節省大筆廣告費用及人力和財力的投入；020模式即線上支付、線下體驗售後，對廠家、分公司、直營店及消費者來說都是利好的消息。

　　但是，我們知道90%的消費者依然信賴從零售終端購物。各大品牌的經銷商抱團搞聯盟，做砍價會，借以應對不斷壯大的電商隊伍沖擊，最後導致整個市場一片混亂：低價，劣質産品滿天飛。線上線下兩個價格，勢必催生實體店與網店之爭，各色貼牌，劣質産品應運而生。中小企業一味模仿，缺乏對新産品、新技術的研發，造成整個經濟不良性健康發展，路子越走越窄。而020模式是利用二者優勢，線上線下相輔相承，互相依托，形成一股強大的經濟洪流，經濟，高效，迅捷的高速發展，它是眼下市場經濟的一種趨勢，也是一種必然。

　　江西河威武燈飾运营有限公司总经理张威：我认为电子商务是目前经济社会中所不可缺少的一块，毕竟它的受众群体已经摆在那里了，但是电子商务也有很大弊端，比如前段时间苏宁和天猫隔空骂战并不是不无道理——电子商务虽方便了消费者足不出户购物，但是大大忽略了产品的本质，也就存在盲目消费，这种情况下很多实体店就成为电商的花瓶。但是电商对于物流中心来讲我觉得不仅没有什么影响反而还比以前要好，作为O2O模式最直接的就是供应商的物流中心，不管是任何行业就地现货发货是最好不过的。

　　其實在網購的時候就會發現一個問題，深圳買的東西有可能是南昌寄過來的，這點加快了消費者網購的時效性。還有就是020省去中間代理等環節，價格確實要比實體店便宜許多。但是電商永遠都無法超越實體店的一點就是——實物消費。電商我稱之爲虛擬消費，在這種模式下，只會讓你消費越來越多，你見過哪家實體店雙十一有幾百億的收入？

　　我認爲020模式延伸出來很多懶人的一些應用，什麽微店、微購等APP，想在手機重走馬雲路。我覺得就像古鎮廠家一樣，扛下來就贏了，抗不下來就跑了。所謂的分公司，其實在未來我覺得會越來越少，只需建立自己的電子商務服務網點就夠了。對于消費者而言，有多少是先去實體看樣再網購的？至少我身邊沒有！

　　所以說這就存在了一定隱形風險。網上接單、線下體驗消費，我覺得是在付款那一刻你就已經消費了，在消費的那一刻其實你是沒看到實體的。作爲消費者在天貓確定付款點完後，短信就收到了你消費多少錢，但是東西你都還沒拿到，這就使得網購存有有風險：你消費了也不一定能拿到東西，拿到了也不一定是你想要的東西；退貨還要手續費，不退自己更虧，還惹一肚子氣。說實話，做電商的不是不想開實體店，關鍵是沒錢，經虛擬交易走向成功的路不是誰都可以複制的！

　　總之一句話，020屬于虛擬消費，實物體驗！沒有實體店就沒有良性的網絡商城，沒有好的物流中心就沒有好的網絡消費體驗。只有讓分公司變成電商體驗中心，虛實結合，讓消費者更放心才是智者之道、贏家之選。

　　結語：事物都有兩方面的，傳統營銷模式也非明日黃花黯淡無彩，O2O模式也不是盡善盡美，需要融合兩者的優勢尋求一種讓市場更加認可的模式進而規範進行，這才是市場所需要的。

合適的才是最好的

　　照明燈飾行业瞬息万变，产品更新换代的速率也是极快，在这个比拼速度、讲求谋略的时代，企业顺之则昌，逆之则亡。谁能顺应潮流及时调整策略，走在时代的最前端，谁就能掌握最终的主动权。

　　运营中心模式由来已久，其在成熟的快消、家电、通讯行业是被普遍采用的模式形态之一，而在起步成熟较晚的照明燈飾行业，最早施行的企业是欧普，大范围推广的企业则是雷士。2000年，照明产品还主要依靠五金与杂货店销售时，雷士照明便开始在全国为其产品打造专卖店。通过给予加盟经销商补贴，雷士照明迅速在全国建立起了以专卖店为主的销售渠道。2005年雷士对其销售渠道进行升级，在全国建立起36家运营中心。其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货的综合平台，肩负区域内的服务与管理工作。同时为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店，至此雷士照明建立起了以运营中心为核心的销售模式。

　　11月19日，德豪润达与雷士照明在北京联合发布行业首个O2O照明及智能家居电商平台，正式宣告重点布局互联网O2O发展战略。不少人士认为，O2O模式将对运营中心产生致命性的打击，很有可能成为运营中心模式的“掘墓人”。由来已久的运营中心模式，真的会被O2O模式所击垮么？运营中心模式从其自身来看，又具有哪些优劣势呢？本期，我们将携手豪利胜燈飾厂总经理徐勇以及圣嘉佰利营销总监谷成勇，一同探讨运营中心模式的优劣势所在。

豪利勝總經理徐勇：凡事都有兩面性有好自然有壞

　　運營中心模式相較于物流中心模式、分公司模式、直營店模式，有其先進性，是産業升級、渠道進化的必然産物，雷士的成功證明了這一點。采用運營中心模式，借助與運營優秀的經銷商相互合作，解決區域的物流配送、售後服務、業務團隊、渠道資金以及地緣社會資源的配置等問題，這將企業的運營平台前置，管理權限下放，決策現場化，運作法人化，成本鏈條化，資源品牌化，無疑是個多快好省的方法。具體來說，運營中心模式具有以下幾個優勢：

　　一：經銷商和代理商能夠很清晰的了解客戶的具體情況和需求，並且對客戶的信息具有一定的把握，因此能夠針對市場上的變化和客戶的反應程度，快速靈敏地做出相關的應對策略；

　　二：通過與運營優秀的經銷商合作，能夠使産品在區域內快速的、集中的提高知名度，並在短時間裏做成區域內的品牌，對于企業或者品牌整個知名度的提升具有極大的幫助；

　　三：運營中心模式能夠非常有效地、直接地、高度集中的管理客戶，因此能夠把客戶的信息和意見及時反饋到企業，從而有利于企業快速的打通市場通路；

　　四：經銷商直接把營銷和售後推上了最前端，直接與市場接軌，更有利于企業生産的産品直接走向終端。

　　然而凡事都有兩面性，運營中心模式也存在著一定的劣勢。

　　一：运营中心模式有其实施的品类条件限制和规模要求。运营中心模式适合备库存，适合产品的流动性强或款式变化性弱的产品，而花灯类燈飾性产品就不太适合运营中心这种模式。另外，运营中心模式的投资成本要比其它几种模式要高，其在渠道投入和人力资源管理等方面的费用较高，因此这种模式要求企业必须达到一定的规模和具备足够的资金；

　　二：運營中心模式合作的經銷商相對區域來說比較自治，有時候不能完全貫徹公司的正確意識，正所謂“將在外軍令有所不受”就是這個意思。運營中心模式下，廠家與經銷商之間是代理、委托的關系，這就決定了這一模式所形成的渠道資源，不是由廠家直接投資的，因此不屬于廠家，廠家不能在這一渠道中爲所欲爲；同時運營中心所鏈接的經銷商也不是由運營中心投資的渠道，也不能說這些渠道資源就屬于運營中心。因此旗下的經銷商有時候還會弄點小花樣等等。

　　聖嘉佰利營銷總監谷成勇：以消費者爲核心的才最合適

　　从商业的发展趋势看，未来主宰市场格局的既不是厂家，也非经销商，而是消费者，是最终用戶。因此，无论厂家选择哪一种模式，其立足点都应该是以消费者为核心，其最终的目的都是为了让消费者能够享受到更好的服务，能够得到厂家所提供的最好的产品。

　　运营中心模式下，经销商具备天生贴近客户的优势，拥有迅速为客户服务的能力，因此渠道话语权向经销商倾斜是个大趋势，厂商合作最终的目的就是更能有效拉动用戶的消费。品牌企业因为其品牌影响力，因此在很大程度上影响着用戶购买时的决策，而经销商在代理该品牌时相较其它品牌拥有更多机会优势，让被其代理的品牌拥有比其它品牌更多的销售可能。无论何种模式都是围绕谁能更有效赢得用戶青睐的核心下展开合作。

　　不管是作爲企業還是品牌，它的最核心的競爭力是廠與商之間的“共營”，齊心協力打造一個良好的平台。在運營中心的模式下，廠與商之間不是簡單的買賣關系，而是建立在戰略合作夥伴，擁有共同實業願景、志同道合的共生、共存、共享關系。兩者的共生關系，即彼此相互促進，誰也離不開誰。廠家通過商家的帶動發展壯大，商家通過廠家的扶持盈利、提升，雙方共同圍繞品牌這一核心成長。廠商的共存關系，即彼此各本分，各自擁有相應的發展空間。廠家盡好廠家應盡之責，商家盡好商家應盡之責；雙方共同圍繞消費者，圍繞滿足客戶需求做好本職工作。廠商的共享關系，即彼此共同擁有分享市場成長帶來收益的權利，並視之爲彼此通過付出應得之權益。

　　O2O絕對不是運營中心模式的掘墓人，O2O只能作爲其中的一個平台來建造，如果把O2O擺在最前面，而把這種傳統的渠道弱化，甚至成爲了互相對抗、相互競爭的關系，那就是比較失敗的做法。最好的情況是O2O和運營中心模式相互融合，O2O作爲一種線上的平台，運營中心模式作爲一個線下渠道，雙方在全國共同融合來進行推廣，這樣才會實現雙贏的局面。